Entwicklung ist ein Kündigungsgrund.

In den Gallup-Engagement-Studien taucht seit Jahren ein Befund auf: Mangelnde Entwicklungsperspektive gehört zu den häufigsten Kündigungsgründen von Leistungsträgern — häufiger als Gehalt, häufiger als Arbeitsbelastung. Menschen gehen, wenn sie spüren: Hier wachse ich nicht mehr.

Für den Mittelstand ist das besonders relevant. Im Konzern gibt es formale Karriereleitern, Führungskräfteprogramme, Auslandsstationen. Im Mittelstand ist Entwicklung oft implizit — und wird deshalb oft unterschätzt.

Wie Erwachsene tatsächlich lernen

Das populäre 70-20-10-Modell (entwickelt in den 1980er Jahren am Center for Creative Leadership durch Morgan McCall, Michael Lombardo und Robert Eichinger) sagt:

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    title Wie Erwachsene lernen (70-20-10)
    "70% am Arbeitsplatz (Herausforderungen, Projekte, Stretch Assignments)" : 70
    "20% von anderen (Mentoring, Feedback, Austausch)" : 20
    "10% formal (Seminare, Kurse, Zertifikate)" : 10

Die Prozentzahlen sind nicht empirisch validiert — sie stammen aus Selbstauskünften von Managern. Die dahinterliegende Kernaussage ist trotzdem robust: Lernen passiert hauptsächlich im Job, nicht im Seminarraum.

Das hat Folgen für HR-Budget und -Praxis:

• Wer 90% des Weiterbildungs-Budgets in Seminare steckt, investiert in die 10%-Komponente.
• Wirkungsvoller: Stretch Assignments, Job-Rotation, Mentoring-Programme, interne Communities.
• Führungskräfte sind Lern-Multiplikatoren — nicht HR.

Training vs. Coaching vs. Mentoring

Drei Begriffe, die oft vermischt werden, aber grundverschieden sind:

• Training: Vermittlung von Wissen und Können. Fokus: Inhalt. Dauer: definierter Zeitrahmen.
• Coaching: Begleitung durch gezielte Fragen, meist zeitlich befristet und thematisch fokussiert. Fokus: Handlung und Reflexion. Der Coach gibt keine Lösungen, er eröffnet sie.
• Mentoring: Langfristige Begleitung durch eine erfahrenere Person. Fokus: Orientierung, Netzwerk, Perspektive. Der Mentor teilt Erfahrung.

Psychologische Sicherheit als Entwicklungsvoraussetzung

Entwicklung erfordert Fehler. Und Fehler zugeben erfordert Vertrauen, dafür nicht bestraft zu werden. Der Harvard-Forschung von Amy Edmondson folgend, nennt man das psychologische Sicherheit: das geteilte Gefühl in einem Team, dass man Fragen stellen, widersprechen und Fehler zugeben darf — ohne Nachteile zu befürchten.

Google hat das in seinem Project Aristotle (2012–2015) als wichtigsten Faktor für Teamerfolg identifiziert, stärker als alle anderen untersuchten Variablen.

Ohne psychologische Sicherheit funktionieren fast alle Entwicklungsinstrumente schlechter:

• 360°-Feedback wird beschönigt
• Mitarbeiter nehmen keine neuen Herausforderungen an (Scheitern könnte sichtbar werden)
• Innovationen bleiben in den Köpfen